В № 10' 2009 г. мы рассказывали о системе профилирования должностей и о месте профиля должности в общей структуре управления персоналом предприятия.
Продолжая тему, мы хотели бы предложить вниманию читателей пример практического использования и применения системы оценки должности и обсудить ключевые моменты, с которыми сталкиваются предприятия, начиная использовать этот инструмент. Использование должностной инструкции для оценки должности
Чаще всего компании приходят к необходимости описания должностей в нескольких случаях:
- Должность оценивается для того, чтобы правильно и эффективно распределить обязанности и полномочия сотрудников в подразделении, создать стандарт функциональных обязанностей.
- Описание должности проводится для того, чтобы создать эффективные инструкции и регламенты, являющиеся основополагающими для работы персонала, регулирующие зоны полномочий и ответственности, описывающие алгоритмы взаимодействия, правила и стандарты деятельности.
- Профиль должности создается HR-специалистами для того, чтобы структурировать систему подбора и оценки персонала.
- На основании оценки должностей многие компании внедряют систему грейдов для формирования принципов и системы оплаты труда.
В конечном счете, любое описание и оценка должностей призваны упорядочить систему управления предприятием в целом и персоналом в частности путем создания стандартов должностей.
Своим опытом с нашими читателями поделится Наталья Ивановна Беляева, старший менеджер отдела административно-хозяйственного обеспечения ЗАО "Торговый Дом "Северсталь - Инвест".
Одна из главных трудностей, с которой сталкивается руководитель службы ДОУ, - это организация работы канцелярии. К сожалению, ни в одном учебнике нельзя прочесть, как организовать работу специалистов по делопроизводству и документообороту, чтобы обеспечить скорость прохождения и качество доведения до исполнителей документов в организации. Приходит это с опытом работы.
Для организации работы службы ДОУ на предприятии должно быть несколько нормативных документов, которые будут регламентировать действия сотрудников канцелярии и сотрудников предприятия в целом. В первую очередь это специализированные регламенты, например, такие, как:
- "Регламент управления распорядительными документами",
- "Регламент управления нормативными документами",
- "Инструкция по оформлению организационных, распорядительных и нормативных документов",
- "Инструкция по организации архивного хранения документов" или все включено в основной нормативный документ,
- "Инструкция по делопроизводству и документообороту"
Вторым документом, регламентирующим непосредственно работу делопроизводителя, является должностная инструкция (см. Пример 1).
Пример 1
Должностная инструкция делопроизводителя
Свернуть Показать
Однако в должностной инструкции сотрудников канцелярии прописаны общие виды работ, которые они должны выполнять. Я считаю, что у каждого работника должны быть четкие задачи и представление о конкретных действиях и операциях, которые они должны выполнять. Поэтому только должностной инструкции нам было явно недостаточно. Потребовалось описать функциональные задачи каждого сотрудника, как текущие, так и требуемые. В результате все обязанности по организации по приему, обработке, сортировке информации и документов были проанализированы и закреплены за конкретными исполнителями. Подробный анализ функций привел к тому, что одной должности "Делопроизводитель" было недостаточно, в связи с чем были введены несколько должностей, названия которых отражали основной функционал должности:
- специалист по делопроизводству и документообороту (входящая корреспонденция),
- пециалист по делопроизводству и документообороту (исходящая корреспонденция),
- специалист по делопроизводству и документообороту (курьер),
- специалист по делопроизводству и документообороту (согласование договоров).
Мы хотели бы прокомментировать приведенный пример в части достаточности или недостаточности должностной инструкции для решения задачи оценки должности. Должностная инструкция в первую очередь является регламентирующим документом. Когда перед нами стоит цель оценить должность, то первой и самой главной задачей становится формирование эталона должности, отвечающего всем требованиям компании к эффективности работы сотрудника в конкретной должности. Описание должности должно отражать прежде всего полноценный функционал, формирующийся на основе содержания и алгоритмов бизнес-процессов, в которые данная должность включена. И в этом случае для практиков, проводящих работу по описанию должности, должностной инструкции недостаточно, как и было замечено в практическом примере.
- Проанализируйте текущие бизнес-процессы, в реализацию которых включена оцениваемая должность. В нашем случае это могут быть следующие внутренние процессы ДОУ: прием и регистрация входящей документации, передача документации на исполнение, хранение документации.
- Проанализируйте текущие функциональные обязанности, выполняемые сотрудниками, занимающими конкретную должность. Для реализации этой задачи можно использовать методики "Фотография рабочего дня", "Самофотография", Фотохронометраж".
- Сравните реальный функционал сотрудников и требуемые бизнес-процессами действия персонала, работающего в конкретной должности.
В результате сравнения реального и требуемого набора действий и операций проводится систематизация обязанностей:
- исключаются неактуальные обязанности;
- перераспределяются обязанности между сотрудниками подразделения согласно бизнес-процессам и месту должности в конкретных процессах;
- включаются действия и операции, которые необходимо выполнять сотруднику, занимающему конкретную должность согласно текущим бизнес-процессам.
Например, очень часто в обязанности некоторых сотрудников включаются действия, которые исторически были переданы им от его предшественников. Так, в одной из компаний мы увидели, что менеджер по продажам должен был каждый день до приезда в офис заезжать на почту и забирать корреспонденцию, пришедшую на абонентский ящик. Так делал и его предшественник, так действовал и нынешний менеджер. При приеме нового сотрудника никто не пересматривал его функционал, и эта обязанность автоматически была передана ему по наследству от предыдущего сотрудника. После анализа функционала данная функция была передана офис-менеджеру.
Или второй вариант, когда производятся определенные изменения в организации бизнес-процесса, но в реальности персонал продолжает работать по привычным, но уже неактуальным схемам. Например, менеджер по продажам продолжает вести в Excel карточки клиентов, отсылает ежемесячно в отдел маркетинга эту информацию, вместо того чтобы сразу вносить требуемые данные в информационную систему. При проведении анализа функционалов было выявлено, что полгода назад был написан новый регламент, но не были разграничены права доступа для пользователей системы и доступ для введения и корректировки в карточках клиентов был предоставлен только отделу маркетинга. Менеджеры по продажам обращались с этим вопросом в IT-отдел, но решение о предоставлении прав доступа менеджерам по продажам к требуемому модулю так и не было принято. Дальше все, как это обычно бывает, погрузились в выполнение своих ежедневных обязанностей и регламент так и не начал работать. В результате одну и ту же работу делали несколько сотрудников: один по старинке вел свои отчеты в Excel, другой переносил эти данные в корпоративную систему. После проведенного анализа функционалов задачу по внесению изменений данных о клиентах и информацию о новых партнерах компании передали менеджеру по продажам и закрепили это в функционале, создали дополнительные права доступа. Функция контроля полноты, своевременности внесения информации, а также ее качества была передана специалисту отдела маркетинга.
О том, как использовать профиль должности для оценки должности, читайте в заключительной части статьи, планируемой к публикации в следующем номере.
